Un día en el cuartel central de operaciones de la singular empresa que revolucionó nuestra manera de acceder a la información y hoy recibe 100 millones de visitas por día
Pelotas de goma gigantes, amarillas, verdes, azules, violetas y rojas, aparecen por todos lados. En los pasillos y oficinas, entre computadoras, mesas de billar, cafeterías, jueguitos electrónicos, de un complejo que parece más un campus universitario que los cuarteles centrales de Google. La megacompañía que vale US$ 145.000 millones en Wall Street. En el parque, 40 kilómetros al sudeste de San Francisco, California, la réplica de un fósil de tiranosaurio rex custodia a los técnicos y ejecutivos de la empresa que adora mostrar toques estrafalarios, como la cancha de voley en su parque central o las pizarras blancas con ideas locas y dibujos disparatados en el lobby. Su meta es ambiciosa al extremo: "Poner toda la información del mundo a disposición de todos". Es mediodía de un lunes primaveral y cientos de jóvenes, en su mayoría de entre 25 y 35 años, aprovechan para almorzar, trotar, nadar, andar en bicicleta o, simplemente, descansar. Reina un clima lindante con el libre albedrío, pero con un límite: la productividad. Todos aquí trabajan por objetivos, y la cúpula de Google busca restarles preocupaciones a sus empleados para que mejoren su eficacia. ¿Hambre? Responden con comida gratis, de todo tipo y preparada por chefs de primer nivel. ¿Un masaje? Ahí lo tienes. ¿Cafecito? Del tipo que se te ocurra, junto con jugos, delicatessen y confitería. ¿Gimnasio? También, complementado por un servicio de lavandería. Y, si se vive sobre la bahía de San Francisco, te llevan y te van a buscar a tu casa, en ómnibus con butacas de cuero y servicio de Internet. Pero eso sí: exigen resultados. La historia de Google es más o menos conocida. Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes de doctorado en Stanford University, se conocieron en 1995. Al principio no se cayeron bien. Pero luego encontraron intereses comunes por las computadoras. Sumaron fuerzas e hicieron de un desafío incipiente –la vastedad y la apertura de Internet, donde cualquiera puede subir lo que se le ocurra– una virtud arrasadora. En septiembre de 1998, Google abrió formalmente sus puertas… en un garaje del Silicon Valley. Crecieron sin parar y cuando colapsó la burbuja bursátil de las empresas informáticas, continuaron creciendo. Fue cuestión de tiempo hasta que el nombre de la criatura –derivado de googol, el término matemático que representa un 1 seguido por 100 ceros– se convirtió en un verbo: googlear o guglear. El equivalente de "buscar en Internet". El gran hallazgo radicó, en términos simples, en que Google hace más que detectar aquellas páginas de Internet en las que aparece la palabra buscada: las ordena según los antecedentes de la computadora desde la que navega y por la relevancia de las páginas que podrían ofrecer la respuesta, a su vez determinada por la "respetabilidad" –links– ganada entre otros sitios web. "En el pasado, cada búsqueda se tomaba como una nueva, distinta de todas las anteriores. Pero con Google se agregan otros componentes, como la ubicación geográfica de quien busca y sus antecedentes disponibles", explica el vicepresidente de Ingeniería e Investigaciones de la compañía, Alan Eustace, a LNR. "Le doy dos ejemplos: si está claro que su domicilio es en Washington y busca «guardería», se presume que la necesita en donde usted vive, no en Japón. Y si usted buscó imágenes de animales o rastreó dónde queda el zoológico y luego buscó «jaguar», es más probable que busque el animal, no el auto Jaguar", argumenta. Page y Brin encontraron, en suma, fórmulas matemáticas que se acercan al "sentido común" humano, apoyadas por los antecedentes de los usuarios, es decir, información privada. Eso pone nerviosos a muchos usuarios y atrae a gobiernos –empezando por el de Estados Unidos– y anunciantes. "Es lo mismo que ocurre cuando se compra con una tarjeta Visa: renuncias a un poco de privacidad a cambio de los beneficios, la comodidad y la rapidez", razona Eustace, que aclara varios límites: las búsquedas está automatizadas, por lo que no hay nadie hurgando qué compró o buscó; y Google ya les dijo no a quienes quisieron sus bases de datos, por las buenas y con dólares –compañías de marketing–, o con presiones judiciales, como el gobierno norteamericano en su "lucha global contra el terror". Así, Google avanza. Su segundo hito llegó en 2000: cuando encontró la fórmula para ganar dinero. La clave fue apuntarles a quienes podían beneficiarse de las búsquedas de los usuarios de Google, pero sin cobrarles a ellos. En otras palabras: la fuente de riqueza es la publicidad, no los navegantes. Así funciona: si escribe "tenis", Google le mostrará las páginas de Internet que cree que le resultarán más interesantes y, a su alrededor, unos pocos links vinculados a últimas noticias de ese deporte, venta de raquetas y zapatillas o entradas a torneos. Otra vez lo explica Eustace: "El elemento crítico es tomar la publicidad como información. Si buscas algo es porque probablemente quieras comprarlo". Pero la revolución no se queda allí. Los anunciantes deben ofertar cuánto están dispuestos a pagar por aparecer en esa columna. Y la relevancia que adquiera su anuncio dependerá del dinero ofertado pero también de si el navegante abre su publicidad. Así, no siempre gana la empresa que invierte más dinero, sino la que hace la publicidad más atractiva por variedad, ofertas o novedades, entre otras variables. Y algo más: el anunciante le paga a Google cada vez que un usuario cliquea en su anuncio. Sólo tomó tiempo para que la riqueza inundara Google. Miles y miles de millones de dólares. Page y Brin convocaron entonces a Eric Schmidt, un veterano del Silicon Valley para que, como director ejecutivo, pusiera un poco de orden en el caos deliberado. La juventud de Google –o su excentricidad, como se quiera– llega a los detalles más inesperados: carteles con desafíos matemáticos esperan a los varones cuando se colocan frente a los mingitorios; flippers y videojuegos están encendidos las 24 horas del día en los pasillos de los comedores, junto a mesas de billar y cocinas montadas entre las oficinas. La compañía permite además que quien quiera o necesite pueda llevar a su perro –pero no gatos– a su oficina, que por regla general se comparte siempre con uno o dos colegas. "Es política de la compañía. Así comenzaron Larry y Sergey y ése es el espíritu que se quiere mantener, porque permite la interacción", dice Victoria Grand, una abogada que ahora se dedica a las relaciones públicas y la comunicación institucional, áreas en que los fundadores de Google ponen especial énfasis. "Todos los viernes a la tarde está el GDV", cuenta Victoria, cuya madre es argentina, donde ella vivió ocho años y adonde vuelve los veranos. –¿GDV? –"Gracias a Dios es Viernes": una reunión general en la que Larry, Sergey y Eric responden las preguntas de los empleados sobre cualquier tema, en un ambiente tranquilo, de viernes por la tarde. Hay cerveza, música… –¿Cualquier tema? –Sí. El otro día, una mujer les preguntó por los planes de inversión, otro consultó si expandirían el sistema de transporte y hubo uno que inquirió por qué no se podían traer gatos. Recorrer los cuarteles centrales de Google –que tiene centros de investigación y desarrollo alrededor del mundo, desde Nueva York hasta Brasil, India, Israel y Rusia, y que abrirá una oficina comercial en Buenos Aires– refleja una y otra vez los toques vanguardistas que ambicionan sus creadores. Cada semana, Google contrata a entre 50 y 200 especialistas. Todos reciben acciones de la compañía, que podrán cobrar por completo en cuatro años. Así, el dúo inicial emplea ahora más de 10.000 expertos alrededor del mundo, de los cuales apenas uno es argentino en Mountain View (ver recuadro). La mayoría son jóvenes universitarios, de todas las nacionalidades, colores y credos, pero prevalecen los norteamericanos y los asiáticos, sobre todo hindúes. Al menos así parece a simple vista en Slice, uno de los bares temáticos del campus, en el que sólo sirven jugos de frutas, junto a una pequeña fuente de agua, kitsch. Allí trabajan, relajados, cinco técnicos, cada uno en su laptop: uno es negro, dos tienen rasgos hindúes y los otros dos son blancos. Más atrás, alrededor de una mesa departen unos asiáticos –¿chinos?–. Y, quizá como resultado de una broma, entre unos cien libros dispuestos en una estantería para quien quiera distraerse aparece un librito, tapa amarilla y letras negras, a todas luces desubicado: "Internet para bobos". Cada postulante que desea entrar debe superar entre seis y doce entrevistas que distan de ser "tradicionales": todas se concentran básicamente en la resolución de desafíos matemáticos o informáticos. Y se debe mostrar una clara capacidad para mutar de área con facilidad. Las metas más atractivas de Google, hoy, son tres: subir todos los libros del mundo –32 millones, como mínimo, en todos los idiomas–, desarrollar programas que sepan "leer" los videos y fotografías disponibles en Internet, junto a la traducción inmediata –y correcta– de cualquier documento a cualquier idioma, y la interactividad online. La biblioteca mundial: cada semana, camiones retiran miles de libros de las universidades de Harvard, Stanford, Oxford y Michigan, y de la Biblioteca Pública de Nueva York. Son las primeras de un proyecto global. "Pensamos que podemos lograrlo en unos 10 años", anunció Marissa Mayer, la vicepresidenta a cargo del proyecto. No todos están de acuerdo, empezando por las editoriales y quienes gozan de los derechos de autor. Pero Google afirma que la megabiblioteca alentará las ventas, además de acortar las distancias culturales y potenciar y acelerar el desarrollo intelectual. Lectura de imágenes: "Ver a un mago haciendo un truco es más útil que una larga explicación por escrito. Y más atractivo para colocar publicidades", cuenta la vicepresidenta de Manejo de Productos, Susan Wojcicki. Para lograrlo, Meter Norvig, el director de investigaciones de Google, cuenta con 100 programadores que experimentan cada día. "Indagamos qué buscar en las imágenes para poder leer más allá de lo que diga el epígrafe de una foto o el título de un video, y desarrollamos programas de traducción y de reconocimiento del discurso, de modo que cualquier usuario pueda algún día encontrar lo que le interese, sin importar las barreras del lenguaje." Capacidad interactiva: "Hasta ahora, el fuerte de las computadoras se centra en la productividad personal, con programas de Microsoft como Word y Excel. Pero vamos hacia algo cooperativo", afirma Joe Kraus, director de Gestión de Productos. Y cita Docs & Spreadsheets como ejemplo, un programa que combina elementos conocidos de un procesador de textos con otros que permiten compartir en tiempo real lo que se está escribiendo. "Permite que varias personas en distintos continentes puedan escribir juntas un documento al mismo tiempo y que todos puedan ver lo que el resto está añadiendo o editando –explica–. La interacción es el nuevo eje de la Web."
A los 72 años falleció Humberto Reynoso, más conocido hace tres décadas como "Caballero Rojo". El luchador, que hizo las delicias del público infantil en Titanes en el Ring, murió en San Pedro, su pueblo natal. 
